El presente trabajo tiene como objetivo proponer un sistema de gestión de crisis que, en función del tipo de issue que afecte a una compañía o persona, permita delimitar cuál es la estrategia más eficaz para detener el daño reputacional o en el negocio lo antes posible. Todo ello, con una identificación clara de los grupos de interés (stakeholders) sobre los que debemos actuar.

En este sentido, todo el trabajo de gestión viene claramente influenciado por los nuevos factores de riesgo de un escenario altamente digitalizado en el que cada uno de esos stakeholders se ha convertido en un medio de comunicación en potencia. Por lo tanto, es preciso identificar la capacidad de influencia y de generación de informaciones falsas que poseen.

Asimismo, será esencial definir la estrategia conscientes de la influencia de nuevos factores de vulnerabilidad como: el real time de la crisis, la hiperconectividad, la hipertransparencia y la velocidad de transmisión de la información a escala global. Estos factores de vulnerabilidad favorecen nuevas tendencias de riesgo como el activismo digital organizado, los ciberriesgos, el descrédito de los medios de comunicación y la desinformación.

La elaboración de la metodología que hoy presento toma como base el modelo Situational Crisis Communication Theory de W. Timothy Coombs (SCCT, 2007), así como la Image Restoration Theory de Benoit (1995).

Tipos de Crisis por el rol de la compañía (SCCT)

 Siguiendo el modelo de Coombs, a la hora de gestionar una crisis lo primero que deberíamos es ser capaces de determinar a qué tipo de crisis nos enfrentamos. El director de la crisis debe poder determinar en qué rol se encuentra la compañía en función de la atribución de responsabilidad que está recibiendo por parte de los grupos de interés. Por lo tanto, es esencial ser capaces de determinar el rol que se ocupa en la percepción de los stakeholders.

De esta manera tendríamos tres posibles papeles:

1. Papel de víctima

La compañía no ha causado la Crisis y se ve cómo una víctima más de la misma.

2. Responsable de un accidente. 

La compañía causa el accidente pero no de forma deliberada. Su responsabilidad es mucho más reducida.

3. Responsabilidad deliberada.

La mala gestión de la compañía causa la Crisis por lo que se considera que ha sido deliberada.

 

Tipos de stakeholders

Propongo en este punto algunas modificaciones con respecto al SCCT de Coombs básicamente porque, cuando el investigador norteamericano publicó su teoría, no habían irrumpido aún con fuerza las redes sociales.

Por tipo de relación

• Poder

Cuando la compañía posee poder sobre el grupo de interés, o es el stakeholder quien posee poder sobre la compañía.

• Dependencia

Determinando cuál es el grado de dependencia que se tiene entre ambas partes.

• Reciprocidad

Qué reciprocidad existe en la relación entre ambas partes

Por capacidad de influencia

• Grado de conectividad

Determinar la estructura de la red, el tipo de red,, cómo se relaciona con otras, la jerarquía de los núcleos y el grado de interconexión del stakeholder, en su calidad de nodo (incluso de portero de la información). Debemos medir su notabilidad (autoridad sobre la conversación) y notoriedad (número de conexiones y transitabilidad).

• Grado de viralización

La capacidad que tiene la información que se traslade de difundirse y alcanzar a un elevado número de organizaciones y personas.

• Capacidad de generación de información falsa. Fake Capacity

Determinar la capacidad que tiene el stakeholder de elaborar y distribuir información manipulada o falsa.

Por generación de daños

• Capacidad de generación de daño reputacional

Hasta qué punto el stakeholder es capaz de perjudicar a la reputación de la compañía.

• Capacidad de generar daños económicos/financieros

Determinar si el stakeholder podría generar daños económicos o financieros en la compañía.

• Capacidad de reclamación legal o contractual

¿Puede el stakeholder realizar alguna reclamación legal o contractual sobre la compañía?

• Capacidad de reclamación moral

Además de poder reclamar legal o contractualmente, ¿podría realizar una reclamación moral?

• Capacidad de influir en el comportamiento presente o futuro de la empresa

Las acciones del stakeholder, ¿pueden llegar a producir un cambio en el comportamiento presente o futuro de la compañía?,¿podría cambiar su política empresarial, sus planes de negocio, su código de conducta o sus procesos?

 

Estrategia de protección de la reputación 

Vamos a definir en esta parte cuáles serían las posibles estrategias a adoptar una vez determinada el tipo de crisis a la que se enfrenta y analizados los stakeholders con los que se va a relacionar o de los que recibe ataques en la crisis.

Fase 1. Estrategia de contención

La propuesta que hago también toma como base la SCCT de Coombs con algunas aportaciones metodológicas nuevas.

El objetivo de nuestra estrategia será reducir cuanto antes el incremento del daño reputacional.

Por lo tanto, trata de contener la progresión del daño con unas primeras acciones urgentes. Debe orientarse a favorecer la Fase 2.

1. Define escenarios de riesgo
2. Define stakeholders en cada escenario
3. Fija las acciones a realizar por cada grupo de interés en cada escenario.
4. Fija objetivos por escenario:

• Información de instrucción.

Facilita:

• Información básica
• Protección a los stakeholders que la requieran
• Información correctiva para evitar que la crisis progrese o se reproduzca.

• Reducción de incertidumbre

Mediante la información rápida y rigurosa intenta luchar contra los rumores y la desinformación tratando de aplacar la incertidumbre generada por el issue.

• Neutralizar críticas

Se sale al paso de la información con acciones concretas a través de una narrativa que pone el foco en las personas u organizaciones afectadas (stakeholders) y después en el negocio.

• Explicar nuestras acciones

Una acción que se realiza, es pública y no se explica, es la antesala del rumor y la desinformación. Por ello, es preciso acompañarla de comunicación a los stakeholders que se determine.

• Recomendaciones para su protección

La explicación de lo que ha ocurrido, y de lo que se va a realizar para neutralizar la crisis, pueden no ser suficientes. En muchos casos deberemos trasladar a los stakeholders recomendaciones para su protección o la de sus activos o negocios.

• Establecimiento de canales de información

Si no existieran canales de información con los stakeholders habrá que determinar por donde se les puede alcanzar o si hay que abrir canales ad hoc.

5. Ejecución de acciones en función del escenario en el que nos encontramos

Es en este punto donde ponemos en ejecución todo el plan de acción desarrollado. Será precisa una escucha activa de las reacciones que nuestras acciones producen en los diferentes stakeholders para determinar si aparecen nuevos riesgos o se añaden factores agravantes que deban obligarnos a redefinir estrategia y táctica hasta el control de la situación.

Fase 2. Estrategia de neutralización

Su objetivo es lograr detener completamente la progresión del daño reputacional. En función de cómo se hayan desarrollado las acciones urgentes de Fase 1, de las características del issue, del contexto, y de las características de la compañía, se optará por una de las siguientes estrategias:

Minimizar

Se trata de intentar reducir el daño reputacional por una de las siguientes vías

• Minusvalorar el nivel de la crisis.

La compañía trata de que los stakeholders tengan la percepción de que la Crisis es menor de lo que piensan o de lo que realmente es. Lo positivo supera lo negativo.

• Reducir la responsabilidad de la empresa.

La empresa trata de que se crea que tiene menos reponsabilidad de la que se está trasladando a los stakeholders.

Rechazar

En este caso existen tres posibilidades

• Negar que la crisis como tal exista.

Solución de riesgo si luego se descubre que sí había una crisis y la compañía lo ocultó o mintió. Por lo tanto, debe usarse siempre el rechazo  acompañado de evidencia creíble.

• Negar que sea culpable.

La crisis existe pero la empresa no es responsable de la misma. Ha sido un accidente. Muestra su buena intención.

• Atribuir a tercero.

La crisis es responsabilidad de otra compañía, persona, o factor exógeno.

• Ataque.

Arremeter contra quien realiza las acusaciones. Salir al ataque contra quien acusa. Atacar su credibilidad o legitimidad. La crisis es su responsabilidad.

Recuperar

La empresa se reconoce en mayor o menor medida como responsable de la crisis y opta por intentar recuperar el daño causado y mejorar sus procesos futuros.

La empresa va a actuar para restaurar la confianza con los grupos de interés por alguna de las siguientes vías o por la combinación de las mismas.

• Petición de disculpas.

En la que reconoce la responsabilidad e indica las acciones para restaurar el daño causado

• Acciones de recuperación.

Ejecución de acciones de restauración del daño y de compensación a los afectados

• Acciones de reconstrucción de la reputación.

Acciones destinadas a mejorar sus procesos futuros y explicación de las mismas a los grupos de interés.

Celebrar

Se trata de intentar que el foco pase de la crisis a otros elementos que ponen en valor a la empresa. Puede realizarse de varias formas:

• Recordando los valores y la buena situación de la empresa.
• Transfiriendo valor a los stakeholders. Destacando aspectos positivos de los mismos.

Victimización 

Cuando la compañía se atribuye a sí misma el rol de víctima en la crisis. Esto puede ser o no compartido con alguno de los stakeholders.

Actuación ante la atribución de responsabilidad (basado en SCCT)

En todos los casos se ofrece información de instrucción (Esto es la mitad de la respuesta a una Crisis)

A todos hay que dar «Respuesta de Atención«. Es una expresión de simpatía frente a los daños o inconvenientes que pueden estar sufriendo.

Tabla de actuación en función de la atribución de responsabilidad